Queria compartir con ustedes otro post que cual continua con la idea de una empresa cada vez menos vertical, operando con mayor intensidad en forma de red de valor y en el cual tambien se transluce la necesidad de contar con intrumentos que conviertan en tacito el conocimiento y las conversaciones reinantes entre los nodos y en la red de valor toda.
Por un lado les dejo algunas conclusiones que hace el mercado Europeo, en su diario oficial. Tambien me parecio interesante dejarles las ideas de Vijay Gurbaxani, profesor de la Universidad de California, respecto al tema.
Hoy en día existe la tendencia que procesos tales como la definición y el diseño de los productos, los servicios, la mercadotecnia y la gestión de los recursos financieros y humanos; sean lo suficientemente dinámicos como para que las empresas puedan subcontratarlos en cualquier parte del mundo. Para esto es necesario que las empresas se hallen interrelacionadas a nivel mundial y que los servicios esten cada vez más integrados.
De esta forma, dependiendo el tamaño y función que ocupa la empresa en la red de abastecimiento es importante distingir que obstaculos pueden dificultar este funcionamiento, fundamentalmente en las empresas iniciales e intermedias (ICC por initial and intermediates companies según CESE).
Con el crecimiento de las redes de valor, si bien se trata de fomentar toda la red de abastecimiento, se centra la atención en las ICC innovadoras como son las de alta tecnologia y calidad, las cuales tienen un alto potencial de crecer y funcionar a escala internacional o aquellas que ya estan presentes en el mercado internacional.
Las transformaciones industriales están estrechamente vinculadas a la creación de valor en la sociedad en red, que implica un papel significativo de servicios tales como la consultoría, la ingeniería, la logística o la mercadotecnia. A medida que se reduce la integración vertical, la creación de valor en el procesamiento se suele trasladar al proveedor. Este proceso se hace aún más multidimensional al formar también parte muchos de esos proveedores de las redes internacionales, lo que genera nuevas interdependencias entre proveedores.
Las cadenas y redes de abastecimiento se están extendiendo porque los procesos industriales se caracterizan cada vez más por la fragmentación de las líneas de producción y la especialización de los productos mediante tecnologías y la adaptación al cliente. Los fabricantes podrían estandarizar partes centrales de los productos y, al mismo tiempo, dejar espacio para la adaptación al cliente. Esto se conoce como «personalización a gran escala».
Los nuevos ciclos tecnológicos hacen cada vez más hincapié en la gestión de los recursos humanos a todos los niveles e insisten en la urgencia de un aprendizaje permanente como elemento esencial de la competitividad y la empleabilidad.
El ciclo de vida de los productos está acortándose y cambiando debido al aumento de la interacción entre los servicios y la fabricación, y a la internacionalización de la competencia y la cooperación (en pro de la competencia) en muchos ámbitos.
La estructura de las empresas y la relación dinámica entre ellas están influenciadas en gran medida por estos cambios actuales. De ahí que necesiten someterse constantemente a adaptaciones y reorganizaciones. La especialización de los procesos de producción, la adaptación al cliente o personalización y el desarrollo de servicios relacionados con la fabricación conducen cada vez más a la subcontratación. Por otro lado, la subcontratación puede generar más especialización y descentralización.
La subcontratación y la deslocalización tienen lugar a escala internacional[1]. Asia es un centro indiscutible de producción y provisión de servicios a bajo coste. En China y la India se está desarrollando tecnología independiente. Tales procesos pueden implicar la deslocalización de actividades, con pérdidas reales en términos de empleo. Esto puede provocar un sentimiento de precariedad entre los empleados.
Fenómenos complicados derivados de las innumerables transacciones, fusiones y adquisiciones que se producen en el mundo demuestran que la deslocalización, como resultado de cambios en las líneas de producción y servicios, no es un proceso lineal o unidireccional. Los costes de producción sólo son una parte de un abanico más amplio de consideraciones.
En esta perspectiva, el número creciente de ingenieros en la India y en China (45 % de todos los ingenieros del mundo) es un aspecto revelador.
En este articulo de la Universidad de Navarra encontrarán los conceptos vertidos por Vijay Gurbaxani. Aqui nos habla de su visión de la compañía del futuro, en el cual el motor del cambio será el talento, la capacidad de producción y la gestión de los procesos en forma globalizada. Esta empresa que podemos llamarla 2.0 requiere que sus factores claves de éxito esten cada vez más online, que desarrolle capacidades tales que la hagan agil y flexible para anticiparse a cambios disruptivos y pueda responder rápidamente a las señales que da el entorno de los negocios.
Dedicar grandes inversiones a la adquisición de bienes minimiza tal capacidad, por lo que cada vez más los directivos optan por contar con una red de socios.
Nike y Cisco, por ejemplo, han desarrollado un ecosistema de proveedores, convirtiéndose en organizaciones en red ágiles y eficientes. Otra muestra son los fabricantes de coches como General Motors, DaimlerChrysler y Ford, que mantienen una alianza con CommerceOne en Covisint, un mercado electrónico de la industria automovilística.
Para Gurbaxani, en la actualidad las empresas no sólo pueden competir a través de la estrategia (enfocándose al producto, cliente o sus operaciones), sino también por su estructura, ya sea mediante alianzas horizontales (Star Alliance), acuerdos de valor agregado (Amazon.com con la cadena de librerías Borders o Toys R Us) o creando organizaciones en red (Cisco).
Estas organizaciones se estructuran en torno a mercados electrónicos, lo que el profesor denomina “redes de valor” y que son básicamente redes de alianzas.
Vijay Gurbaxani define una red de valor como una colaboración integrada de empresas especializadas en la que cada una ofrece servicios y bienes complementarios, enlazados por sofisticados sistemas de la información B2B. El fin es crear y comercializar productos finales y servicios para el cliente. Esta red se articula en torno a un líder que atrae a proveedores, competidores, empresas complementarias y socios de canal. Una empresa puede ser cualquier de estos jugadores: ser consciente del lugar en el que se encuentra le permitirá capturar todo el valor de su puesto en la red.
Frente a las empresas integradas verticalmente, las redes de valor permiten a las organizaciones escoger el proveedor que más les interesa en cada momento y explotar las economías de escala que se obtienen por formar parte de una estructura más grande. Sin embargo, exigen mayores costes de coordinación. Por otra parte, al colaborar con socios externos, las redes de valor topan con mayores dificultades a la hora de compartir las inversiones, de coordinar la estrategia de TI y de comunicar el know-how y la propiedad intelectual. Además, mientras las empresas integradas verticalmente resuelven sus problemas de forma jerárquica, las redes de valor deben hacerlo, en el peor de los casos, por la vía legal.
Pero las ventajas superan las desventajas. Al menos, Gurbaxani considera que las redes de valor son una tendencia en alza. En todas las industrias, las compañías integradas verticalmente han evolucionado hacia este tipo de redes: si antes la externalización se limitaba a componentes, ahora afecta a los servicios.
Para migrar a una red de valor, las empresas deben analizar sus procesos organizacionales y descubrir como optimizarlos. Tras este paso, una empresa en red debe: a) retener y centrarse en los procesos que sean fuente de ventaja competitiva; b) impulsar centros de excelencia (externa e interna) en la entrega de procesos; y c) reconfigurar su estructura a medida que se producen cambios en el entorno de negocio.
En el entorno de las redes de valor, las empresas deben valorar aspectos como la externalización de la gestión de procesos (Business Process Outsourcing; BPO) o la deslocalización (offshore). Gurbaxani habla de seis claves para la toma de decisiones sobre TI en este nuevo contexto: 1) retener las capacidades de TI relacionadas con la estrategia, arquitectura, gestión de las relaciones con los proveedores y valoración de la tecnología; 2) controlar de la relación con el usuario final; 3) externalizar de forma estratégica y coherente con la arquitectura las funciones tecnológicas y los procesos con un uso intensivo de tecnología; 4) cuando sea posible, comprar servicios, no procesos; 5) adoptar estándares con el fin de explotar las economía de escala y la especialización; y 6) seleccionar al fabricante de acuerdo con su capacidad de integrarse con la propia arquitectura.
[1] El CCMI ha examinado a fondo la deslocalización de empresas, su alcance y efectos, retos y oportunidades. El resultado de este trabajo (dictamen, documento informativo, estudio externo y conferencia) se presenta en una publicación titulada «Deslocalización: retos y oportunidades ». (ISBN: 92-830-0668-2; http://www.eesc.europa.eu/documents/publications/index_en.asp?culture=EN&id=141&details=1).
