No hablaremos en este post de la ropa que se usará esta temporada ni de los lugares a los que hay que frecuentar o no. Hablaremos de Insourcing, un termino que si bien quiza esta de moda, no parece ser nada nuevo. Sin embargo la practica es cada vez más habitual, tanto en sectores donde el conocimiento cumple un rol fundamental al igual que en actividades más mecanicas u operativas.
La idea es simple, la empresa (cliente) externaliza sus proceso pero la actividad se realiza dentro de sus instalaciones, integrando verticalmente a sus proveedores. De esta forma la empresa controla los procesos, mientras que la ejecución de la actividad, gestión de los recursos, controles de calidad y gestión de riesgos se encuentra tercerizada.
Muchas empresas utilizan esta modalidad como forma de recuperar sectores sobre los que se ha hecho outsourcing y sobre los que desean volver a integrar.
Un termino cercano a éste es el de Implant, en el cual se asigna un equipo completo abocado a alguna tarea específica. La diferencia con el Insourcing es que en el Implant o Implante, la identidad y las funciones del proveedor se encuentran bien marcada.
Tanto en implant como en Insourcing, se puede utilizar cuando el grado de especialización requerido en una determinada tarea es muy grande y el tiempo o capacidad del personal existente se ve superada.
Muchas veces la necesidad que el equipo externo se encuentre en las oficinas de la empresa se da por problemas de escala. Por ejemplo cuando un proveedor para dar sus servicios especificos requieren de una maquinaria, proceso o volumen de producción dificil de reproducir en el laboratorio. Sin embargo esta problematica se ve resuelta en actividades donde lo que se gestiona es el conocimento o la información. Aqui el avance de las TIC’s permite que los proveedores pueden acceder desde sus oficinas mediante por ejemplo Redes Privadas Virtuales, trabajando asi como en el propio cliente.
Segun los comentarios de Oscar Palomar, director comercial de Eurcen (empresa que tiene el 99% de sus actividades en el cliente); Es importante que la empresa subcontratada garantice en todos los niveles la calidad de los bienes o servicios sobre los que se hará responsable, de acuerdo a los ratios fijados por el cliente.
La forma de cobrar de la empresa subcontratada se da por unidad de trabajo y no por precio por hora. Esto hace que el costo se transforme de fijo a variable.
Una problematica de esta practica quiza sea cuando el cliente se apropian del talento de los recursos del proveedor.
Muchas veces el Insourcing suele ser un paso previo al Outsourcing, en el cual parte del personal pasa de ser compañero a proveedor; de amigos a consultores. Aqui justamente es donde juegan factores tales como la incertidumbre por el cambio entre compañias, las motivaciones, el cambio cultural de empresas, las espectativas de desarrollo profesional, la remuneración, nuevas condiciones contractuales, etc. Seguramente en estas transiciones será fundamental que la gestión del cambio sea transparente, eficiente y bien controlada, de tal forma de mitigar los riesgos y que los costos no sean demasiado significativos.
De acuerdo a lo que comenta Raul Quiros Betancourt en su nota “del Insourcing al Outsourcing”, se debe realizar un diagnostico de la situación, considerando minimamente tres variables fundamentales: Procesos y Procedimientos, Tecnología y Recursos Humanos.
Se busca con esto analizar la brecha entre la situación actual y la objetivo, bajando a detalle cada uno de los puntos a evaluar. Con esto se deben armar planes especificos para facilitar la evolución al nuevo esquema, determinar los riesgos que podrían afectar al proceso y preparar planes de contingencia o tener previstas acciones para minimizar el riesgo en cada fase del proceso.
- Procesos y Procedimientos. Identificando los procesos y procedimientos de la organización de tal forma de conocer por un lado el grado de maduración de los mismos y por otro ir desarrollando un plan de implantación de los mismos en el nuevo esquema.
- Tecnología. Contar con un inventario del software y/o hardware sobre el que se tomará el control bajo el nuevo modelo determinando los riesgos y las mitigaciones. Temas a tener en cuenta son los licenciamientos, contratos de mantenimiento y niveles de servicios de los mismos, analisis de obsolescencia de infraestructura, disponibilidad de los servicios y planes de contingencia.
De esta forma se podra detectar tempranamente responsabilidades, planes de inversión y acuerdos de servicio. - Recuros Humanos. Se debe tener en cuenta temas tales como Organigrama, nivel academico, formación, conocimientos y habilidades de cada recurso, disposición geografica, flujos de comunicación y condiciones laborales (salarios, prestaciones, horarios, etc).
Lo que recomienda Quiros Betancourt es diagnosticar lo más temprano posible de cada uno de los recursos la predisposición al cambio y actuar de acuerdo a su estado y nivel de resistencia, pudiendose clasificar en Resistentes y Facilitadores, determinando la forma de actuar con cada uno.
- A los afectados, involucrandolos directamente en el proceso
- A los no afectados directamente por el cambio pero con actitud negativa, neutralizandolos, no asignandoles ningun rol en la transición.
- A los afectados directamente por el cambio y estan claramente en contra se deberá trabajar con tecnicas de negociación basadas en los objetivos individuales de cada uno.
- Si son afectados y tienen una actitud positiva se los debe integrar en los grupos de trabajo que motivarán el cambio.
Se recomienda para evitar incertidumbre, definir rapidamente el nuevo esquema de organización asignando los nuevos roles de autoridad y creando formalmente los procesos de coordinación y control. Tambien será necesario saber con que recursos se contará en cada etapa de implantación de nuevos procesos, en conocimientos, habilitades tecnicas y en el proceso de adaptación a la nueva cultura empresarial. Estos recursos serán considerados apoyos puntuales y no necesariamente estan en todo el proceso.
Será recomentable contar con un historial de recursos a travez de las distintas etapas del proyecto (inicio, transición, estabilización, etc) identificando con tiempo las necesidades actuales como futuras.
Será necesario en la etapa de transición definir buenos planes de comunicación y formación.
Respecto al plan de comunicación deberá estar definido a quienes estará dirigido, es decir a que niveles llegará con que nivel de granularidad y en que tiempos, mediante un calendario de cada etapa.
La forma en que se comunique tambien es fundamental, es decir si será en forma descendente, ascendente, personalizada u horizontal.
Betancourt recomienda implementar un plan de inteligencia, tal que pueda recolectar información que permita nuetralizar o mitigar riesgos o posibles flujos de problemas.
El plan de cambio, deberá tener un responsable máximo y de ser necesario un responsable de cada etapa que reportarán al primero que será tambien el responsable de llevar a cabo el seguimiento de la eficiencia del plan.
En el transpaso al nuevo esquema será necesario determinar los conocimentos y habilidades de cada recurso, en un plan de formación. El rol que cumplirá cada actor es importante se defina lo antes posible al igual que las capacidades y herramientas (facilitadas por la empresa) que tendrá que adquirir para levar a cabo la tarea en forma eficiente.
De acuerdo a las caracteristicas del negocio se deberá contar con formación tecnica y planes de certificación, formación en los nuevos sistemas de gestión, formación de la cultura empresarial, nuevas metodologías de trabajo, etc.
El cumplimiento de cada plan será y el monitoreo y accion temprana serán fundamentales para que este dificil proceso donde intervienen personas, cada una con sus necesidades, espectativas y potenciales resulte en una empresa exitosa.
