La gestión del conocimiento en las empresas tal como las conocemos, quiza sea uno de los aspectos que menos se tiene en cuenta a la hora de destinar recursos que permitan que, justamente, el conocimiento que permitió la construcción o ejecución de determinado producto, quede documentado y pueda ser comunicado, revisado, discutido, corregido o actualizado por el resto de la organización.
Si pensamos en un management para una empresa que tercerizan sus procesos, teniendo equipos de trabajo interconectados en distintas partes del mundo; se ve dificil sostener el conocimiento sobre el bien o servicio que se contruye sin instrumentos que lo soporten. Seguramente sea necesario algo más que la historia del correo electronico o los servidores de archivos donde se almacenan documentos de trabajo.
Sin embargo hoy en dia, la Web 2.0, nos brinda una bateria de herramientas que permitirán manejar ese conocimiento de una forma mucho más simple que las tradicionales herramientas de KM. Las caracteristicas que aporta la Web 2.0 a la gestión del conocimento son:

• Colaboración. El valor principal de todo lo que sea 2.0 permite que cada usuario suscripto a un proyecto o documento pueda colaborar escribiendo comentarios (via Blogging o mediante Wikis) , subiendo documentos, planillas de texto, videos, audio, generar discuciones, etc.
  
• Tagging. Tal como es posible hacerlo en Flirk o del.icio.us, los temas de interes pueden ser clasificados de la forma que a cada usuario le le resulte más significativo.
• RSS. La suscripción de contenidos de interes tambien es una de los aportes que hace el concepto 2.0 a la gestión del conocimiento. De esta forma, cuando el usuario se encuentre suscripto a algun proyecto o documento de interes podrá recibir la información de las actualizaciones al instante.
• Votación de contenidos. Mediante esta funcionalidad los usuarios podrian votar los contenidos vertidos por los redactores de tal forma que permita tanto a este ultimo como a otros interesados del proyecto vertir su opinion respecto a la calidad del material.

• Recomendación. Los usuarios pueden recomendar proyectos o documentos de trabajo a otros usuarios de tal forma de facilitarles a estos la busqueda o poniendolos en aviso de un tema en discución.

Existen herramientas comerciales tales como Koral o iUpload Customer Conversation System, que aseguran ser más simples y requerir menos hardware que productos como SharePoint de Microsoft por un lado; y por otro contener las propiedades que hemos visto agregando gestión de archivos versionados, seguridad de acceso por perfiles, manejo de workflows, moderación de contenidos y herramientas de control regulatorio (por ejemplo Sarbanes Oxley).

Más alla que estas herramientas son más flexibles y faciles de implementar, para que su uso sea exitoso es necesario que el cambio sea cultural en la empresa. En dicho cambio será necesario que cada actor involucrado en la transformación tacita de ese conocimiento participe activamente, de tal forma que la colaboración de cada usuario este disponible para el grupo de interesados, de tal forma de transladar ese conocimiento al resto de la organización por un lado, y por otro que pueda ser revisado, discutido y de ser necesaria corregida por el resto.
Tal como indica Juan Freire será necesario que “los usuarios activos que personalicen sus herramientas, busquen información, la transformen, creen nuevo conocimiento y lo difundan. Este modelo de usuario es bastante diferente al habitual, mucho más pasivo y dependiente del exterior.“
Esta forma de participal y “tangibilizar” el conocimiento de los integrantes, por ejemplo de un proyecto, puede contribuir fuertemente para que pueda existir lo que más me interesa de lo que entiendo por Management 2.0, es decir la posibilidad de gestionar recursos descentralizadamente, sin importar la distancia geografica que pueda haber entre usted ey su equipo.

No hablaremos en este post de la ropa que se usará esta temporada ni de los lugares a los que hay que frecuentar o no. Hablaremos de Insourcing, un termino que si bien quiza esta de moda, no parece ser nada nuevo. Sin embargo la practica es cada vez más habitual, tanto en sectores donde el conocimiento cumple un rol fundamental al igual que en actividades más mecanicas u operativas.
La idea es simple, la empresa (cliente) externaliza sus proceso pero la actividad se realiza dentro de sus instalaciones, integrando verticalmente a sus proveedores. De esta forma la empresa controla los procesos, mientras que la ejecución de la actividad, gestión de los recursos, controles de calidad y gestión de riesgos se encuentra tercerizada.
Muchas empresas utilizan esta modalidad como forma de recuperar sectores sobre los que se ha hecho outsourcing y sobre los que desean volver a integrar.
Un termino cercano a éste es el de Implant, en el cual se asigna un equipo completo abocado a alguna tarea específica. La diferencia con el Insourcing es que en el Implant o Implante, la identidad y las funciones del proveedor se encuentran bien marcada.
Tanto en implant como en Insourcing, se puede utilizar cuando el grado de especialización requerido en una determinada tarea es muy grande y el tiempo o capacidad del personal existente se ve superada.
Muchas veces la necesidad que el equipo externo se encuentre en las oficinas de la empresa se da por problemas de escala. Por ejemplo cuando un proveedor para dar sus servicios especificos requieren de una maquinaria, proceso o volumen de producción dificil de reproducir en el laboratorio. Sin embargo esta problematica se ve resuelta en actividades donde lo que se gestiona es el conocimento o la información. Aqui el avance de las TIC’s permite que los proveedores pueden acceder desde sus oficinas mediante por ejemplo Redes Privadas Virtuales, trabajando asi como en el propio cliente.
Segun los comentarios de Oscar Palomar, director comercial de Eurcen (empresa que tiene el 99% de sus actividades en el cliente); Es importante que la empresa subcontratada garantice en todos los niveles la calidad de los bienes o servicios sobre los que se hará responsable, de acuerdo a los ratios fijados por el cliente.
La forma de cobrar de la empresa subcontratada se da por unidad de trabajo y no por precio por hora. Esto hace que el costo se transforme de fijo a variable.
Una problematica de esta practica quiza sea cuando el cliente se apropian del talento de los recursos del proveedor.
Muchas veces el Insourcing suele ser un paso previo al Outsourcing, en el cual parte del personal pasa de ser compañero a proveedor; de amigos a consultores. Aqui justamente es donde juegan factores tales como la incertidumbre por el cambio entre compañias, las motivaciones, el cambio cultural de empresas, las espectativas de desarrollo profesional, la remuneración, nuevas condiciones contractuales, etc. Seguramente en estas transiciones será fundamental que la gestión del cambio sea transparente, eficiente y bien controlada, de tal forma de mitigar los riesgos y que los costos no sean demasiado significativos.
De acuerdo a lo que comenta Raul Quiros Betancourt en su nota “del Insourcing al Outsourcing”, se debe realizar un diagnostico de la situación, considerando minimamente tres variables fundamentales: Procesos y Procedimientos, Tecnología y Recursos Humanos.
Se busca con esto analizar la brecha entre la situación actual y la objetivo, bajando a detalle cada uno de los puntos a evaluar. Con esto se deben armar planes especificos para facilitar la evolución al nuevo esquema, determinar los riesgos que podrían afectar al proceso y preparar planes de contingencia o tener previstas acciones para minimizar el riesgo en cada fase del proceso.

• Procesos y Procedimientos. Identificando los procesos y procedimientos de la organización de tal forma de conocer por un lado el grado de maduración de los mismos y por otro ir desarrollando un plan de implantación de los mismos en el nuevo esquema.

• Tecnología. Contar con un inventario del software y/o hardware sobre el que se tomará el control bajo el nuevo modelo determinando los riesgos y las mitigaciones. Temas a tener en cuenta son los licenciamientos, contratos de mantenimiento y niveles de servicios de los mismos, analisis de obsolescencia de infraestructura, disponibilidad de los servicios y planes de contingencia.
  De esta forma se podra detectar tempranamente responsabilidades, planes de inversión y acuerdos de servicio.
• Recuros Humanos. Se debe tener en cuenta temas tales como Organigrama, nivel academico, formación, conocimientos y habilidades de cada recurso, disposición geografica, flujos de comunicación y condiciones laborales (salarios, prestaciones, horarios, etc).

Lo que recomienda Quiros Betancourt es diagnosticar lo más temprano posible de cada uno de los recursos la predisposición al cambio y actuar de acuerdo a su estado y nivel de resistencia, pudiendose clasificar en Resistentes y Facilitadores, determinando la forma de actuar con cada uno.

• A los afectados, involucrandolos directamente en el proceso
• A los no afectados directamente por el cambio pero con actitud negativa, neutralizandolos, no asignandoles ningun rol en la transición.
• A los afectados directamente por el cambio y estan claramente en contra se deberá trabajar con tecnicas de negociación basadas en los objetivos individuales de cada uno.
• Si son afectados y tienen una actitud positiva se los debe integrar en los grupos de trabajo que motivarán el cambio.

Se recomienda para evitar incertidumbre, definir rapidamente el nuevo esquema de organización asignando los nuevos roles de autoridad y creando formalmente los procesos de coordinación y control. Tambien será necesario saber con que recursos se contará en cada etapa de implantación de nuevos procesos, en conocimientos, habilitades tecnicas y en el proceso de adaptación a la nueva cultura empresarial. Estos recursos serán considerados apoyos puntuales y no necesariamente estan en todo el proceso.
Será recomentable contar con un historial de recursos a travez de las distintas etapas del proyecto (inicio, transición, estabilización, etc) identificando con tiempo las necesidades actuales como futuras.
Será necesario en la etapa de transición definir buenos planes de comunicación y formación.
Respecto al plan de comunicación deberá estar definido a quienes estará dirigido, es decir a que niveles llegará con que nivel de granularidad y en que tiempos, mediante un calendario de cada etapa.
La forma en que se comunique tambien es fundamental, es decir si será en forma descendente, ascendente, personalizada u horizontal.
Betancourt recomienda implementar un plan de inteligencia, tal que pueda recolectar información que permita nuetralizar o mitigar riesgos o posibles flujos de problemas.
El plan de cambio, deberá tener un responsable máximo y de ser necesario un responsable de cada etapa que reportarán al primero que será tambien el responsable de llevar a cabo el seguimiento de la eficiencia del plan.
En el transpaso al nuevo esquema será necesario determinar los conocimentos y habilidades de cada recurso, en un plan de formación. El rol que cumplirá cada actor es importante se defina lo antes posible al igual que las capacidades y herramientas (facilitadas por la empresa) que tendrá que adquirir para levar a cabo la tarea en forma eficiente.
De acuerdo a las caracteristicas del negocio se deberá contar con formación tecnica y planes de certificación, formación en los nuevos sistemas de gestión, formación de la cultura empresarial, nuevas metodologías de trabajo, etc.
El cumplimiento de cada plan será y el monitoreo y accion temprana serán fundamentales para que este dificil proceso donde intervienen personas, cada una con sus necesidades, espectativas y potenciales resulte en una empresa exitosa.

Y si, suena mejor Homesorcing que teletrabajo, pero más alla de terminos de moda, veremos que ya desde hace bastante tiempo existe la inquietud de poder transladar el trabajo desde la oficina a la casa.

El termino fue acuñado por Jack Nilles, cuando en 1973 en el Center for Research de la Unviersidad del Sur de California, empezó a hablar de conceptos como “teletrabajo” y “teleconmutación”. Nilles en los 60 era un científico aeroespacial, diseñaba aviones para la fuerza aerea norteamericana y para la NASA. Justamente en una investigación para el director de ese organismo, un especialistas en planeamiento urbano le cuestinó cómo podia suceder que el gobierno norteamericano pudiera poner un hombre en la luna y no pudiera solucionar los problemas de trafico, poniendo a la gente a trabajar desde sus hogares.

A partir de ese momento empezó a pensar como podía solucionar estos problemas mediante las telecomunicaciones.
Esta claro que, como dice Andrea Vega en Dudas sobre el Teletrabajo en referencia a conceptos vertidos por Gil Gordon; en nuestra sociedad estamos acostumbrados a asociar el trabajo con la oficina y la distención con el hogar, llevando a pensar que los teletrabajadores no trabajan cuando estan en casa.
Por un lado quienes hallamos vivido esta experiencia de trabajar desde nuestras casas sabemos que la tendencia es inversa. Teniendo la posibilidad de poder conectarse desde la casa genera bastante en algunos casos la necesidad de estar lo más online posible.
Segun un articulo que encontré en CFO.com, un estudio de la consultora Booz Allen Hamilton no solamente la empresa reduce costos con esta forma de trabajo sino que la gente es 25% más productiva cuando trabaja desde su casa.
Otros dato particular es el crecimiento que han tenido algunas consutoras que proveen a las empresas de esta modalidad. Por ejemplo Alpine Access, oriunda de Colorado ha crecido en 2005 el 109% respecto a los dos años anteriores y en 2006 el 133% respecto tambien a los dos años anteriores.
A continuación les paso las ventajas y desventajas que visualizo hasta el momento:

Ventajas

• Aumento de la estabilidad familiar. Si bien no existen estadisticas formales, los comentarios vertidos por varios teletrabajadores indican que el teletrabajo contribuye a la estabilidad familiar.
• Es un poderoso reductor de estrés. Al evitar el translado desde y hacia el trabajo reduce los indices de estrés
• Permite la integración de sectores sociales desfavorecidos o en situaciones de aislamiento, como los discapacitados, refugiados, trabajadores en edad jubilatoria o presos de buena conducta.
• Descongestionamiento de los sistemas de transporte y sistema vial.
• El bajo costo de las TIC’s y la cada vez más frecuente familizarización de la interactividad en forma electronica genera que ya las tecnologias no formen parte de barreras.
• Oportunidad de formar nuevos Telegerentes. Segun Nilles, el teletrabajo torna a los buenos gerentes a ser mejores aun, y a los que son ‘más o menos’, a ser buenos. Si bien esta claro que el teletrabajo en estos casos debiera ser ‘part time’, dado que el resto del tiempo de trabajo, las personas precisan de la interacción cara a cara formal o informal. Los casos que más degrada la performance en el caso de la gestión son las constantes interrupciones que ocurren en la oficina tipica. El rol del telegerente se encuentra bastante más cerca del liderazgo que del administrativismo y del control.
• La ubicación geografica del teletrabajador se vuelve cada vez menos importante.

Desventajas

• Respecto a las discapacidades al igual que algunos lo ven como algo positivo, otras organizaciones piensan que desfavorece la integración fisica de las personas en los puestos de trabajo.
• En algunos casos la sensación de aislamiento puede afectar psicologicamente y desmotivarlo.

Algunas claves que deben estar contepladas para llevar a cabo el teletrabajo, segun Nilles son

a) Los gerentes y el sistema de remuneración tienen que estar focalizados en los resultados del trabajo más que en el proceso de producción utilizado.

b) Todos los involucrados deben ser voluntarios. Además es fundamental que trabajen con información, siendo la actividad a desarrollar independiente del lugar donde se haga.

c) No todo el mundo es apto para teletrabajar. Las personas deben ser disciplinadas y respetar los plazos de entrega de los trabajos. Tambien quienes son muy extrovertidas, pueden no sentirse comodos con este sistema al restringuirse los habitos de socialización.
El teletrabajador tiene que saber cómo hacer el trabajo prescindiendo de la ayuda de los demás, lo que me hace pensar que no seria muy apto para aquellas personas que se encuentan en un grado de madurez inicial en la tarea.
Es importante que el teletrabajador debe estar fuertemente automotivado, dado que sino puede estar muy proclive a las distracciones y a la dispersión.
Quienes tengan dificultades para adaptarse a las nuevas situaciones no es un buen candidato de teletrabajo.
Hay situaciones en los que el teletrabajo es favorable para la vida de las personas y hay otras donde puede ser muy perjudicial.
En cuanto al ambiente familiar tiene que haber una separación entre éste y el trabajo. Todos los candidatos deben ser entrevistados para ver si cumplen con el ‘perfil de teletrabajador’.

d) Se debe formar a los telegerentes, las costumbres de oficina se encuentan muy arraigadas.

e) Tiene que haber un ambiente claramente demarcado en el hogar del teletrabajador. La delimitación de las actividades familiares es crucial.

f) Se recomienda comenzar con un equipo de voluntarios en un proyecto experimental con modalidad mixta. El regimen se recomienda extenderlo por un año hasta extender la experiencia.

g) Quiza la regla más importente es que esta modalidad no es ni un premio ni un castigo, sino una forma de trabajar.

Queria compartir con ustedes otro post que cual continua con la idea de una empresa cada vez menos vertical, operando con mayor intensidad en forma de red de valor y en el cual tambien se transluce la necesidad de contar con intrumentos que conviertan en tacito el conocimiento y las conversaciones reinantes entre los nodos y en la red de valor toda.
Por un lado les dejo algunas conclusiones que hace el mercado Europeo, en su diario oficial. Tambien me parecio interesante dejarles las ideas de Vijay Gurbaxani, profesor de la Universidad de California, respecto al tema.

Hoy en día existe la tendencia que procesos tales como la definición y el diseño de los productos, los servicios, la mercadotecnia y la gestión de los recursos financieros y humanos; sean lo suficientemente dinámicos como para que las empresas puedan subcontratarlos en cualquier parte del mundo. Para esto es necesario que las empresas se hallen interrelacionadas a nivel mundial y que los servicios esten cada vez más integrados.

De esta forma, dependiendo el tamaño y función que ocupa la empresa en la red de abastecimiento es importante distingir que obstaculos pueden dificultar este funcionamiento, fundamentalmente en las empresas iniciales e intermedias (ICC por initial and intermediates companies según CESE).

Con el crecimiento de las redes de valor, si bien se trata de fomentar toda la red de abastecimiento, se centra la atención en las ICC innovadoras como son las de alta tecnologia y calidad, las cuales tienen un alto potencial de crecer y funcionar a escala internacional o aquellas que ya estan presentes en el mercado internacional.

Las transformaciones industriales están estrechamente vinculadas a la creación de valor en la sociedad en red, que implica un papel significativo de servicios tales como la consultoría, la ingeniería, la logística o la mercadotecnia. A medida que se reduce la integración vertical, la creación de valor en el procesamiento se suele trasladar al proveedor. Este proceso se hace aún más multidimensional al formar también parte muchos de esos proveedores de las redes internacionales, lo que genera nuevas interdependencias entre proveedores.

Las cadenas y redes de abastecimiento se están extendiendo porque los procesos industriales se caracterizan cada vez más por la fragmentación de las líneas de producción y la especialización de los productos mediante tecnologías y la adaptación al cliente. Los fabricantes podrían estandarizar partes centrales de los productos y, al mismo tiempo, dejar espacio para la adaptación al cliente. Esto se conoce como «personalización a gran escala».

Los nuevos ciclos tecnológicos hacen cada vez más hincapié en la gestión de los recursos humanos a todos los niveles e insisten en la urgencia de un aprendizaje permanente como elemento esencial de la competitividad y la empleabilidad.

El ciclo de vida de los productos está acortándose y cambiando debido al aumento de la interacción entre los servicios y la fabricación, y a la internacionalización de la competencia y la cooperación (en pro de la competencia) en muchos ámbitos.

La estructura de las empresas y la relación dinámica entre ellas están influenciadas en gran medida por estos cambios actuales. De ahí que necesiten someterse constantemente a adaptaciones y reorganizaciones. La especialización de los procesos de producción, la adaptación al cliente o personalización y el desarrollo de servicios relacionados con la fabricación conducen cada vez más a la subcontratación. Por otro lado, la subcontratación puede generar más especialización y descentralización.

La subcontratación y la deslocalización tienen lugar a escala internacional[1]. Asia es un centro indiscutible de producción y provisión de servicios a bajo coste. En China y la India se está desarrollando tecnología independiente. Tales procesos pueden implicar la deslocalización de actividades, con pérdidas reales en términos de empleo. Esto puede provocar un sentimiento de precariedad entre los empleados.

Fenómenos complicados derivados de las innumerables transacciones, fusiones y adquisiciones que se producen en el mundo demuestran que la deslocalización, como resultado de cambios en las líneas de producción y servicios, no es un proceso lineal o unidireccional. Los costes de producción sólo son una parte de un abanico más amplio de consideraciones.

En esta perspectiva, el número creciente de ingenieros en la India y en China (45 % de todos los ingenieros del mundo) es un aspecto revelador.

En este articulo de la Universidad de Navarra encontrarán los conceptos vertidos por Vijay Gurbaxani. Aqui nos habla de su visión de la compañía del futuro, en el cual el motor del cambio será el talento, la capacidad de producción y la gestión de los procesos en forma globalizada. Esta empresa que podemos llamarla 2.0 requiere que sus factores claves de éxito esten cada vez más online, que desarrolle capacidades tales que la hagan agil y flexible para anticiparse a cambios disruptivos y pueda responder rápidamente a las señales que da el entorno de los negocios.

Dedicar grandes inversiones a la adquisición de bienes minimiza tal capacidad, por lo que cada vez más los directivos optan por contar con una red de socios.
Nike y Cisco, por ejemplo, han desarrollado un ecosistema de proveedores, convirtiéndose en organizaciones en red ágiles y eficientes. Otra muestra son los fabricantes de coches como General Motors, DaimlerChrysler y Ford, que mantienen una alianza con CommerceOne en Covisint, un mercado electrónico de la industria automovilística.
Para Gurbaxani, en la actualidad las empresas no sólo pueden competir a través de la estrategia (enfocándose al producto, cliente o sus operaciones), sino también por su estructura, ya sea mediante alianzas horizontales (Star Alliance), acuerdos de valor agregado (Amazon.com con la cadena de librerías Borders o Toys R Us) o creando organizaciones en red (Cisco).
Estas organizaciones se estructuran en torno a mercados electrónicos, lo que el profesor denomina “redes de valor” y que son básicamente redes de alianzas.
Vijay Gurbaxani define una red de valor como una colaboración integrada de empresas especializadas en la que cada una ofrece servicios y bienes complementarios, enlazados por sofisticados sistemas de la información B2B. El fin es crear y comercializar productos finales y servicios para el cliente. Esta red se articula en torno a un líder que atrae a proveedores, competidores, empresas complementarias y socios de canal. Una empresa puede ser cualquier de estos jugadores: ser consciente del lugar en el que se encuentra le permitirá capturar todo el valor de su puesto en la red.
Frente a las empresas integradas verticalmente, las redes de valor permiten a las organizaciones escoger el proveedor que más les interesa en cada momento y explotar las economías de escala que se obtienen por formar parte de una estructura más grande. Sin embargo, exigen mayores costes de coordinación. Por otra parte, al colaborar con socios externos, las redes de valor topan con mayores dificultades a la hora de compartir las inversiones, de coordinar la estrategia de TI y de comunicar el know-how y la propiedad intelectual. Además, mientras las empresas integradas verticalmente resuelven sus problemas de forma jerárquica, las redes de valor deben hacerlo, en el peor de los casos, por la vía legal.

Pero las ventajas superan las desventajas. Al menos, Gurbaxani considera que las redes de valor son una tendencia en alza. En todas las industrias, las compañías integradas verticalmente han evolucionado hacia este tipo de redes: si antes la externalización se limitaba a componentes, ahora afecta a los servicios.
Para migrar a una red de valor, las empresas deben analizar sus procesos organizacionales y descubrir como optimizarlos. Tras este paso, una empresa en red debe: a) retener y centrarse en los procesos que sean fuente de ventaja competitiva; b) impulsar centros de excelencia (externa e interna) en la entrega de procesos; y c) reconfigurar su estructura a medida que se producen cambios en el entorno de negocio.
En el entorno de las redes de valor, las empresas deben valorar aspectos como la externalización de la gestión de procesos (Business Process Outsourcing; BPO) o la deslocalización (offshore). Gurbaxani habla de seis claves para la toma de decisiones sobre TI en este nuevo contexto: 1) retener las capacidades de TI relacionadas con la estrategia, arquitectura, gestión de las relaciones con los proveedores y valoración de la tecnología; 2) controlar de la relación con el usuario final; 3) externalizar de forma estratégica y coherente con la arquitectura las funciones tecnológicas y los procesos con un uso intensivo de tecnología; 4) cuando sea posible, comprar servicios, no procesos; 5) adoptar estándares con el fin de explotar las economía de escala y la especialización; y 6) seleccionar al fabricante de acuerdo con su capacidad de integrarse con la propia arquitectura.

[1] El CCMI ha examinado a fondo la deslocalización de empresas, su alcance y efectos, retos y oportunidades. El resultado de este trabajo (dictamen, documento informativo, estudio externo y conferencia) se presenta en una publicación titulada «Deslocalización: retos y oportunidades ». (ISBN: 92-830-0668-2; http://www.eesc.europa.eu/documents/publications/index_en.asp?culture=EN&id=141&details=1).

El outsourcing sabemos, por un lado no es una practica nueva, pero sin embargo se encuentra en las empresas en constante evolución. En este apartado veremos las distintas formas de intrumentarlo, el porque las empresas sacan sus procesos no criticos y hacia donde lo hacen.
A continuación veremos algunas formas cada vez más comunes de Externalización.

Tipos de Externalización

Existen distintos tipos de tercerizaciones; ya sea fuera de la empresa, mediante subcontratación, externalización; o dentro de la misma. En ambos casos puede que el bien o servicio se lleve a cabo dentro o fuera del país. A continuación veremos brevemente cada una de estas formas extraidas tal como lo define el Comite Economico y Social Europeo mediante un articulo de Isabel Carbajal.

Outsourcing: Se trata de la subcontratación de servicios propios; externalización empresarial, o cesión a otros, de ciertas áreas de una empresa.

Offshoring: El aspecto que prima en este término no es la manera en que se hace la externalización, sino el hecho mismo de que la actividad se desplace a otro país. Bhagwati et al. (2004) definen offshoring como «el comercio en servicios del tipo contratación externa que no requiere proximidad geográfica entre comprador y vendedor». Estos autores se centran en los servicios y en el offshoring fuera de la propia empresa, dejando fuera de la definición la deslocalización y las manufacturas.
Por ejemplo, la compra de chips a Taiwán que una empresa japonesa podría realizar para producir un ordenador no sería considerado offshoring en esta definición, pues el chip es un bien y no un servicio intermedio.

Generó importantes criticas, en países precursores de esta tendencia, como en Estados Unidos, dado que reduce considerablemente los índices de empleo al trasladares el trabajo fronteras afuera.
El profesor Bhagwati no tardó en replicar en uno de sus artículos del New York Times, objetando que el «offshoring simplemente es un elemento más del pastel de la economía que añade competitividad a las empresas americanas. Y que, por tanto, en un mundo global, aquellas empresas que no usan los proveedores más baratos están condenadas a perder mercados, y consecuentemente, producción.» Concluyendo de manera algo sarcástica: «Y las empresas que mueren, por supuesto, no emplean a trabajadores[1][i].

El offshoring se ha visto facilitado en gran medida por los avances en la tecnología de la información y las comunicaciones (TIC), y por la disminución en los costes de transporte convencionales (aéreo y marítimo)

En particular, el precio de los ordenadores y productos relacionados, que es un buen indicador de los avances en las TIC, ha caído un 90% desde 1990 hasta la actualidad. Un ejemplo de los nuevos tipos de offshoring facilitados por dichos avances en las TIC sería el caso de algunos hospitales norteamericanos que contratan los servicios de radiólogos en India para que hagan, a través de Internet, los diagnósticos de las radiografías7. Aunque pueda parecer chocante, Jagdish Bhagwati ya hablaba hace años de la nueva tendencia en el comercio de servicios, con el ejemplo del llamado «turismo médico» como un caso extremo. En este caso, ciudadanos, en su gran mayoría norteamericanos, decidían viajar a países con menores costes médicos que EE.UU., como sería el caso de España, para ser operados, aprovechando la estancia para hacer algo de turismo.

La decisión que toman algunas empresas de dejar de producir localmente algunas de las tareas necesarias para la producción del bien o servicio final tiene un impacto en la economía, en general, y en los trabajadores locales o domésticos, en particular. Este estudio presenta, además, los resultados de algunos de los trabajos más conocidos que relacionan offshoring con el mercado laboral local. Es de esperar que el impacto del offshoring en los trabajadores locales sea distinto dependiendo de su nivel de formación. En particular y parafraseando a Robert Feenstra, las empresas de los países desarrollados, al tener que afrontar altos costes de los trabajadores poco cualificados en comparación a los costes de estos trabajadores en los países en vías de desarrollo, tenderán a hacer offshoring de las tareas intensivas en dicho tipo de trabajadores, reduciendo así la demanda local de este tipo de trabajadores, a la vez que su salario.

El aprovechamiento de la variedad de dotaciones de factores de producción en los distintos países, y por tanto la diferencia en sus precios, es el motivo principal que mueve a las empresas a localizar parte de la producción intermedia en el extranjero. Una de las teorías más importantes del comercio internacional, la desarrollada por Heckscher-Ohlin, predice que la producción de aquellos bienes o servicios que, por ejemplo, usan relativamente más trabajadores que otros factores de producción (bienes intensivos en trabajo), tiene lugar especialmente en países donde hay más trabajadores en relación a otros factores de producción (países abundantes en trabajo), dado que en dichos países el precio del trabajo respecto al precio de los otros factores de producción es menor. Así, según la teoría de Heckscher- Ohlin, aquellos bienes que son intensivos en un factor de producción se producen en las zonas donde abunda dicho factor.

Esta teoría se ha usado muy a menudo en el pasado para explicar la localización de la producción de bienes finales, y se puede aplicar a la producción de bienes y servicios intermedios.

Por ejemplo, imaginemos que existen dos países, el local y el extranjero, que son abundantes en capital y trabajo, respectivamente. Supongamos además que, en el pasado, toda la producción del bien final, A, se realizaba localmente. Sin embargo, ahora podemos dividir o fragmentar dicha producción en dos tareas, de manera que una de ellas, A1, es intensiva en capital y la otra, A2, intensiva en trabajo. Según la teoría de Heckscher-Ohlin, para aprovechar la ventaja relativa en la dotación de factores de producción de cada país, es decir, el bajo coste del capital en el país local y el del trabajo en el extranjero, y siempre que los costes de transporte entre los dos países sean bajos, la tarea o el bien intermedio A1 se produciría localmente,mientras que el A2 se produciría en el extranjero.

Según el Informe sobre la conferencia “Deslocalizacion –Retos y oportunidades “, del Comité Económico y Social Europeo; otro efecto positivo es la reducción de los precios para los consumidores, mayores beneficios para las empresas, impulso más fuerte de las economías emergentes, incremento de las cualificaciones de los trabajadores, reconversión hacia empleos con mayor valor añadido, uso más eficaz de los recursos y creación de nuevos puestos de trabajo en sustitución de los suprimidos. En general, la deslocalización desemboca en una mayor rentabilidad que genera crecimiento y creación de empleo, en palabras de Jean-François Lebrun, jefe de la Unidad Condiciones laborales y adaptación a los cambios de la DG Empleo de la Comisión Europea. Lars Holmqvist anunció que la nueva capacidad de Europa Oriental permitirá producir un millón de coches este año. Una de las defensas más enérgicas de la deslocalización correspondió a Enrique Calvet Chambon, de la CCMI, que insistió en que se trata de una fuerza positiva, tanto para los países de destino como de origen, donde la energía y los recursos pueden volverse a asignar de forma más eficaz.

El estudio de Dalia Marin sobre Austria y Alemania le permitió concluir que la pérdida de empleo causada por las deslocalizaciones en estos países es inferior al 1% ya que, en su opinión, los puestos de trabajo altamente cualificados y dependientes de la investigación que se transfieren hacia la “nueva Europa” no compiten con los puestos existentes en Austria y Alemania. Por lo tanto, consideró que las consecuencias son beneficiosas y afirmó que los bajos salarios de la nueva Europa ayudan a Alemania y Austria a seguir siendo competitivas, ya que les permite mantener los costes controlados en determinadas fases de sus actividades.

Un caso clásico de fragmentación en la producción es el de la muñeca Barbie presentado por Tempest (1996). El juguete se diseña en EE.UU.; el plástico y el pelo provienen de Taiwán y Japón; la ropa de China; y el molde, las pinturas para decorarla y el embalaje de EE.UU. Finalmente, el ensamblaje se lleva a cabo en Indonesia y/o Malasia.

Otro ejemplo de fragmentación del proceso productivo es el de la multinacional Nike, explicado en Tisdale (1994). Se trata de un claro ejemplo de offshoring mediante contratación externa y no por deslocalización. Según este estudio, a principios de los noventa había cerca de 75.000 empleados en Asia produciendo artículos Nike. Sin embargo, sólo unos cientos de ellos pertenecían a la compañía directamente. Los otros eran empleados de fábricas subcontratadas por Nike. En otras palabras, la mayoría de las fases de producción de los zapatos y otros productos Nike se realiza en varios países asiáticos, pero por parte de empresas distintas a la propia multinacional.

La Organización Mundial del Comercio (1998) presenta una descripción del proceso de producción y de los distintos países en los que se genera el valor de un coche americano, mostrando con ello la importancia del offshoring en el sector de la automoción. El 30% del valor se genera en Corea, donde se ensambla el coche; cerca del 18% va a Japón, país en el que se producen muchos de sus componentes y la mayor parte de la tecnología; un 7,5% va a Alemania por el diseño; un 4%, a Taiwán y Singapur por la producción de piezas; un 2,5%, a Gran Bretaña, donde se realizan las tareas de marketing y publicidad; un 1,5% va a Irlanda y Barbados por el procesamiento de datos y, finalmente, un 37% va a EE.UU. por el resto de tareas. De este modo vemos que la producción de un coche americano es totalmente internacional. En este ejemplo se puede observar offshoring no sólo en bienes sino también en servicios, como sería el caso de Gran Bretaña con la publicidad, e Irlanda y Barbados con el procesamiento de datos.

Un caso de offshoring de servicios que despertó gran revuelo en EE.UU., por ser offshoring de tareas realizadas por trabajadores altamente cualificados, es el de los radiólogos presentado en el New York Times[2]. Este artículo presenta el caso de algunos hospitales norteamericanos que envían las radiografías de algunos de sus pacientes a radiólogos en India para que hagan el diagnóstico. A pesar de la gran polémica generada, éste es un caso totalmente anecdótico, ya que el porcentaje de radiografías analizadas en el extranjero es muy pequeño.

Sin embargo, nos muestra la importancia de los avances de las TIC, dado que permiten dicho tipo de offshoring. Es interesante señalar que el salario de los radiólogos en EE.UU. aumentado mucho a pesar de este offshoring. El artículo argumenta que este fenómeno es debido al incremento de la demanda de radiólogos que no puede ser cubierta por los médicos americanos, en particular por las noches y durante los fines de semana. Es preciso mencionar que los servicios de diagnóstico no sólo se realizan en la India, sino también en Australia, lo cual indica que no sólo es importante el coste del servicio ofrecido sino la rapidez, ya que Australia usa su ventaja horaria (el hecho de que sea de día en Australia cuando es de noche en EE.UU.) para captar dichas tareas.

Delocalisation, delocalization, delocation. El Diccionario de terminos economicos de Alcaraz/Hughes traduce delocation por «deslocalización». Estos términos son menos frecuentes que los anteriores pero, a la vista de los ejemplos que nos ofrece internet, parecen usarse como sinónimos de relocation, con un sentido amplio de «cambio de ubicación», ya sea de una empresa o de parte de su producción.
Mary Amiti y Shang-Jin Wei, en varios de sus estudios (2005, 2006), al igual que Ricart y Agnese (2006), amplían la definición anterior permitiendo que las importaciones de servicios intermedios puedan provenir de filiales de la misma empresa, lo que hemos definido como deslocalización. Así, definen offshoring como importaciones de servicios intermedios.
Este estudio extiende el concepto anterior de Amiti y Wei de offshoring con la inclusión de importaciones de bienes o manufacturas como inputs. Esta definición incluiría, pues, el caso de la compra de chips (bien intermedio) en Taiwán para producir un ordenador (bien final) en Japón. Otro ejemplo de offshoring sería la contratación de servicios de programadores de software en Cuba para contribuir a la producción de software empresarial en España, caso sacado de la realidad. O el caso de los radiólogos comentado con anterioridad, según el cual el hospital americano que da el servicio sanitario (final) necesita de un servicio intermedio, en este caso el diagnóstico de algunas de las radiografías de los pacientes.
El principal argumento que suele plantearse para llevar a cabo la deslocalización es que las empresas deciden trasladar su actividad a otros países con costes salariales más bajos en términos absolutos. Sin embargo, la variable final más relevante hace referencia a los costes laborales unitarios, en el que interviene el factor productividad para contrastar este diferencial, haciendo referencia a otras condiciones de trabajo como la jornada laboral o la cualificación de la mano de obra.
Por otro lado, las estrategias de las empresas están también determinadas por la consideración de otros costes no laborales, como pueden ser el coste de la energía, del transporte, el coste de servicios usualmente utilizados, la carga impositiva asociada a la actividad económica o los costes medioambientales.
Especialmente estos últimos explicarían el interés de relocalización en países donde la legislación fiscal o de protección al medioambiente es significativamente más laxa.
Aunque casi todas las decisiones empresariales suelen traducirse a costes, existe otro tipo de factores asociados a aquellos, aunque de manera indirecta, que pueden tener un papel relevante aunque sean de signo muy diferente.
Entre estos factores se puede mencionar la existencia de un entorno institucional de relativa estabilidad política y social, la dotación de infraestructuras físicas y tecnológicas, la presencia de un tejido empresarial activo que pueda ofrecer suministros intermedios en la cadena de valor, la existencia de subvenciones y ayudas fiscales a la inversión, la inexistencia de barreras lingüísticas o culturales, o la posibilidad de obtener ganancias significativas con la venta del suelo industrial en el que tiene establecida su actividad la empresa en el país de origen, asociados, por tanto, a procesos estrictamente especulativos más que productivos.
Desde una perspectiva laboral, merece destacar la importancia que se atribuye a la existencia de una mano de obra con niveles de cualificación adecuados para realizar las actividades que se reubican, generalmente asociada a las necesidades de calidad de las actividades que se realizan, así como, en sentido opuesto, a las características de la legislación laboral y, especialmente, la facilidad para contratar y despedir trabajadores o determinados derechos de protección social. Factores estos últimos que harían de los derechos fundamentales del trabajo, incluidos la libertad de sindicalización y el derecho a la negociación colectiva elementos explicativos de la atracción de inversiones directas o de subcontrataciones en los países de destino de las relocalizaciones.

El factor clave para explicar la creciente importancia del offshoring, y en particular del offshoring de servicios, es la reducción en los costes de transacción, facilitada por la revolución de las TIC (tecnologías de la información y las comunicaciones). Además, también cabe destacar las mejoras en los costes de transacción convencionales como la reducción de costes en el transporte aéreo y marítimo, que facilitan el movimiento de personas y mercancías.

Conviene recordar que simultáneamente a esta transformación productiva se reducen los precios de los recursos tecnológicos innovadores; lo que es especialmente verificable en las Tecnologías de Información y Comunicación (las TICs.). La expansión de Internet y la creciente inter–conectividad a escala mundial contribuyen, a la vez, para la “explosión de variedad” en los usos y aplicaciones de esas tecnologías (Costa Filho, 2005). El resultado no puede ser otro que una transformación sin precedentes.

Un factor añadido es la reducción en los costes de transacción convencionales. Según Hummels (2001a, 2001b, 1999), los costes de transporte para EE.UU. durante el periodo 1950- 1998 han pasado de un 32% a un 9% si lo expresamos en términos de una reducción de aranceles equivalente. Dicho estudio contabiliza el uso de transportes cada vez más rápidos, como el avión y algunos barcos, como fuente de disminución en el tiempo de transporte y por tanto en su coste. Sin embargo, los resultados acerca de la evolución en los costes de transporte no van siempre en la misma dirección. En este sentido, tenemos el estudio realizado por Limao y Venables (2001) en el que se calcula un aumento del 12% en los costes de transporte debido a las peores infraestructuras en los nuevos países donde se comercia[3].

Por último, es preciso mencionar que existen otros tipos de costes que pueden ir asociados a la decisión de contratación externa en países distintos al propio. Por ejemplo, podemos pensar en las mejoras graduales en el cumplimiento de las leyes de propiedad intelectual en países como China, que de este modo han visto aumentar el offshoring en general, y el offshoring en investigación y desarrollo, en particular[4].

Relocation. El Oxford English Dictionary ofrece la siguiente definición de relocate: «move to a new place and establish one’s home or business there». Como es lógico, relocation se utiliza sobre todo para hablar del traslado de toda una empresa o de puestos de trabajo (company relocation, job relocation), pero en la red no faltan ejemplos en los que este término hace referencia a la externalización de la producción o los servicios. IATE (la base terminológica interinstitucional de la UE) ofrece dos traducciones: «deslocalización» y «traslado de empresa».

Los criterios más frecuentemente en juego son la ubicación (si la producción o los servicios se trasladan dentro del territorio nacional o al extranjero) y la propiedad (si la producción/servicios en la nueva ubicación siguen controlados por la misma empresa o por una filial o si, por el contrario, esta actividad se externaliza). Pongamos el ejemplo del Observatorio Europeo del Cambio de la Fundación de Dublín. Teniendo como fuente la síntesis realizada por la OMC del Comercio Mundial 2005; y las fichas elaboradas por el Observatorio Europeo de la Reestructuración (ERM en sus siglas inglesas) se definen cuatro tipos de reestructuración empresarial

	Dentro del país (interna, local)	Fuera del país (externa)
Fuera de la empresa (subcontratación, externalización, interempresarial)	Outsourcing Local/Interna/Localizada Cuando la actividad es subcontratada en otra compañía en el mismo país	Deslocalización Subcontratación deslocalizada Cuando la actividad es tercerizada fuera del país
Dentro de la empresa (intraempresarial, cautiva)	Relocalización cuando la actividad se lleva a cabo en la misma compañia, pero reubicada en otra parte del mismo pais	Offshoring Subcontratación Cautiva deslocalizada Cuando la actividad es relocalizada fuera del país

Como puede verse, en este caso «deslocalización» (a secas) se define como una subcategoría muy específica de subcontratación, concretamente la que implica una transferencia a una empresa no afiliada situada en el extranjero. Esta acepción de «deslocalización» es algo más limitada que la que hemos visto más arriba y a la que estamos acostumbrados. Y, si intentamos traducir las categorías que figuran en el primer cuadro, veremos que no queda más remedio que recurrir a adjetivos o sintagmas calificativos: «deslocalización intraempresarial externa», «subcontratación local», «subcontratación externa», etc.
Los ejemplos de estas oposiciones son muchos, pero los términos parecen utilizarse ad hoc: así, en un anteproyecto de dictamen del Comité Económico y Social Europeo se señala que, por lo que se refiere a la clasificación de los distintos tipos de deslocalización, diversos enfoques son posibles, por ejemplo el de offshoring (intra‑firm relocation) vs. outsourcing (inter-firm relocation).

Nearshoring: A diferencia de la gran movida de call centers que hizo EE.UU, donde los clientes de empresas norteamericanas son atendidos tanto en India como en otros países lejanos, el nearshoring envía trabajadores a México, Costa Rica y otros países del hemisferio Occidental.
El encanto de los sitios “nearshoring” es el amplio caudal de conocimiento técnico que existe, los bajos costos laborales y que los trabajadores locales hablan el mismo “lenguaje” que los clientes, comprenden los matices culturales y quizás hasta viven en su misma franja horaria. Para las grandes empresas tecnológicas, mudar empleos a países más cercanos, podría evitar crisis operativas que ocurrirían en destinos como Asia.
“Es importante que el mundo sepa que no sólo existen China y la India”, dice Diane Burton, profesora de management de la Escuela Sloan de Management del MIT. “Es en verdad más un fenómeno global en donde hay personas muy bien capacitadas y talentosas en todo el mundo, que están listas para hacer lo que se conoce como ‘un buen trabajo’”.
Los clientes de América del Norte, Central y Sudamérica de Sun que solicitaban soporte técnico estaban hartos de lidiar con el inglés típico de la India. “Este cambio propone una atención más acorde para nuestros clientes” dice la vocero de Sun, Dana Lengkeek.
Es difícil cuantificar el número de empleos que están siendo relocalizados más cerca, ni por empresa o país.
Los expertos, sin embargo, afirman que el nearshoring se está haciendo popular en los gigantes tecnológicos de Sillicon Valley y en empresas en todo el mundo. El nearshoring, ofrece recursos humanos importantes a disposición de las empresas, con costos laborales bajos, en lugares que no están atestados de potenciales empleadores y desde donde se puede atender mejor a la población anglo-hispana de Estados Unidos y los ejecutivos pasarán menos tiempo sentados en aviones, cuando deban solucionar problemas en persona.
“Está el lado público de esto pero más aún el lado privado de los que toman las decisiones” dice Carmel, profesor de la American University’s Kogod School of Business. “El lado público de esto, es que las empresas norteamericanas dicen ‘no trasladaremos empleos al extranjero. Más bien, mantendremos la misma cantidad de empleos aquí pero nos estamos expandiendo al exterior’.
Muchos profesores de negocios y ejecutivos de consultoras en relocalizaciones dicen que Intel y Hewlett Packard están entre las empresas estadounidenses líderes en nearshoring.
Según la consultora NeoIT, una empresa que asesora a las empresas para instalarse en el extranjero, Intel pasó el área financiera e IT a Costa Rica el año pasado.
Mark Pettinger el vocero de Intel, dice que la empresa de procesadores, ha creado unos 150 empleos en servicios financieros en Costa Rica, pero dice que eso no es nearshoring.
“Intel no se ha trasladado de un lugar a otro” dice Pettinger. “Ha ido creciendo hasta encontrar las necesidades de esos mercados”.

Más alla de la amplitudCon estos ejemplos y métodos de descentralización de algunas areas de servicios y/o procesos productivos, queda en evidencia que el management hoy requiere instrumentos de comunicación y colaboración

Como puede ayudar la Web 2.0

Con estos escenarios, es necesario ver como la Web 2.0 puede contribuir para gestionar los recursos que no se encuentran “a la palma de la mano”. Es decir como controlar que aquello que sacamos puertas afuera siga aportando el mismo o mayor valor del que teniamos. Aquello que antes supervisabamos fisicamente quiza y que solucionabamos con habilidades más tradicionales del management como motivación, valores compartidos, trabajo en equipo, influencia en la actitud de los colaboradores, etc.

Ese manager que daba orientación, apoyo, controlaba la ejecución y los resultados de las tareas, daba y recibia feedback, realizaba evaluación de desempeño y definia las recompesas hoy se encuentra en un escenario donde lo que observa es un producto terminado realizado por equipos en otras partes del mundo.
Sin embargo la web 2.0, con toda su bateria de herramientas (Blogs, Wikis, RSS, Web Services, etc), hoy brinda la posibilidad de tener una integración mucho mayor con equipos descentralizados.

Para el más detalles recurrir a:
http://www.lacaixa.comunicacions.com/se/pbde.php?idioma=esp&llibre=03

[1] Labour and Capital Flows and Outsourcing: Rising to the Challenges

[2] Véase el artículo del New York Times del 16 de noviembre de 2003, «Who is Reading your X-Rays?».

[3] Véase Anderson y Van Wincoop (2004) para una revisión sobre los estudios más recientes en costes derivados del comercio, además

de una explicación detallada de cómo derivar los costes del comercio usando el «modelo de gravedad».

[4] Véase Branstetter et al. (2006) para la relación entre mejoras en la propiedad intelectual y el aumento en los flujos de inversión extranjera

directa, los cuales a su vez tienden a estar relacionados con flujos de offshoring.

Este blog tratará de recopilar distintos articulos referentes a la gestión de recursos en la empresa y como puede contribuir la Web 2.0 en aspectos tales como la generación de nuevos negocios, cumplimiento de objetivos estratégicos y tácticos, administración de restricciones, gestión del conocimiento tácito y gestión de la demanda.
De esta forma encontrarán post referentes a Outsourcing, Offshoring (y todas sus variantes), Insoursing, Homesourcing (teletrabajo), Opensource y demás factores que, tal como indica Thomas L Friedman en su libro “The World is Flat”, aplanaron el mundo.
Por otro lado trataremos de investigar conceptos tales como The Long Tail, experiencias de usuario ricas, la Web como plataforma y el rol del software y las TIC’S en los proximos años.
Espero me ayuden a enriquecer este blog, aportando sus conocimientos, puntos de vista, sugerencias.
Muchas gracias!!!